ISSN: 2739-0276
ISSN-E: 2739-0284
https://revistaethos.uniojeda.edu.ve/index.php/RevistaEthos
Recibido: 2025/09/25 Aceptado: 2025/11/14
Página 91
Sección: Artículo Científico
Año 2026, enero-junio
Vol. 17 Núm. 1
Zulia, Venezuela
Empatía humanística en transmodernidad: un análisis desde la Gestión
Universitaria
Humanistic empathy in transmodernity: an analysis from University Management
DOI: https//doi.org/10.5281/zenodo.18869013
Palacios, Cesar Antonio
1
Correo: cesar_p@hotmail.com
Orcid: https://orcid.org/0000-0001-7086-2771
Universidad Pedagógica Experimental Libertador.
Instituto Pedagógico de Barquisimeto “Luis Beltrán Prieto Figueroa” (UPEL-IPB).
Barquisimeto -Venezuela.
Resumen
Este estudio hermenéutico-documental pretende debatir sobre la empatía en las universidades en una
época transmoderna, desde la pertinencia humanística, para caracterizar su papel según los principios de
gestión, como comunicación, supervisión, control y planteamiento de respuestas válidas a las funciones
institucionales y su orientación hacia la inserción de cambios acordes a la realidad, entre ellos: el uso de
procesos virtuales, automatización e inteligencia artificial. Dado el enfoque cualitativo, se aplicó una
entrevista a tres directivos universitarios, luego se trianguló y categorizó para determinar los significados
relevantes partiendo que, de las relaciones interpersonales emerge un proceso natural y sistémico, donde
la gestión como proceso afecta al talento humano con los obstáculos u oportunidades surgidas, influyendo
así en el cumplimiento de las metas. Entonces, es necesario un análisis del papel de la empatía en estos
procesos desde la transmodernidad para consolidar una gestión para la satisfacción del ente y el desarrollo
autosostenible.
Palabras clave: autosostenibilidad, empatía, gestión universitaria, transmodernidad.
Abstract
This hermeneutic-documentary study aims to discuss empathy in universities in a transmodern era, from
a humanistic perspective, in order to characterize its role according to management principles, such as
communication, supervision, control, and proposing valid responses to institutional functions; and its
orientation towards the implementation of changes in line with reality, including: the use of virtual
processes, automation, and artificial intelligence. Given the qualitative approach, an interview was
conducted with three university executives, which was then triangulated and categorized to determine
the relevant meanings, based on the premise that interpersonal relationships give rise to a natural and
systemic process, where management as a process affects human talent with the obstacles or
1
Ingeniero Electrónico, mención Control. Especialista en Gerencia, mención Redes y Telecomunicaciones. Magíster en
Educación Técnica. Doctorando en el Programa Interinstitucional de Doctorado en Educación. Instituto Pedagógico de
Barquisimeto “Luis Beltrán Prieto Figueroa” (UPEL-IPB).
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opportunities that arise, thus influencing the achievement of goals. Therefore, an analysis of the role of
empathy in these processes from a transmodernity perspective is necessary to consolidate management
for the satisfaction of the entity and self-sustainable development.
Keywords: self-sustainability, empathy, university management, transmodernity.
Introducción
La empatía humanista es un tema clave en el ámbito de la Gestión Universitaria. Como enfoque se
centra en el reconocimiento y valoración de las emociones, necesidades y perspectivas de las personas
en el entorno laboral o social, por consiguiente, dentro de un mundo cada vez más interconectado y
diverso, la capacidad de ser empático se traduce en un liderazgo efectivo, trabajo en equipo eficiente y
un clima organizacional saludable. Entonces, la gestión centrada en el ente, se ha transformado a lo largo
de las décadas, pasando de un enfoque puramente administrativo para la optimización de recursos, a un
modelo que valora al ser y la conexión emocional en el ambiente de trabajo.
La empatía humanística en la transmodernidad, representa uno de los ápices para consolidar la
gerencia universitaria como fenómeno complejo, que busca insertar la educación en una realidad, donde
el hombre prevalece en los sistemas productivos y los desafíos contemporáneos. Es decir, la gestión en
las universidades actualmente se contextualiza y caracteriza por los constantes cambios tecnológicos,
económicos, políticos y culturales. Ciertamente estas transformaciones requieren la evaluación en las
prácticas administrativas, los enfoques pedagógicos aplicados en los procesos de enseñanza y
aprendizaje; ya que estas instituciones no actúan aisladamente, porque son entidades sistémicas,
dinámicas e interconectadas por las tendencias, la tecnología e inclusión social.
En este artículo se indagó la evolución de la empatía en una comunidad universitaria caracterizada
por poseer una crisis causada por factores tecnológicos, económicos y sociales. Es evidente, que desde
finales del siglo XX esta palabra ha adquirido realce, para superar obstáculos a las cuales la modernidad
y la posmodernidad, no pudieron responder. Entonces, a medida que las universidades se adecuan a la
realidad con sus rápidas transformaciones, se requiere una gestión que se adapte a los nuevos retos, desde
la digitalización hasta las demandas de desarrollo de la Sociedad; o el surgimiento o actualización de
saberes y conocimientos. Asimismo, analizó la relevancia de la empatía humanista en la gestión, sus
beneficios y su aplicación en diferentes contextos, para ejemplificar su impacto positivo. Los apartados
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del trabajo son un marco teórico, luego se explica la metodología, se plantea resultados, y por último se
concluye sobre los mismos.
1. Fundamentación teórica
A continuación, defino algunos términos importantes para este estudio.
1.1. Gerencia
Según Ortega y Freites (2017), es el grupo de directivos que ejercen el liderazgo y están facultados
para dirigir o tomar decisiones, administrar insumos e inspirar a su personal; en resumen, es el grupo de
personas que coordinan, gestionan y supervisan el uso de los recursos físicos y financieros (externos e
internos) en la ejecución de los objetivos; siendo válidos en su desarrollo, los principios establecidos por
Taylor, en la década de 1940, entre ellos: a) Planificación, b) Preparación, considerar las actitudes y
aptitudes en el entrenamiento del talento humano, c) Control, es cumplir lo planeado, d) Ejecución,
distribuir funciones y responsabilidades, según las competencias del personal, las metas planeadas y las
estructuras administrativas, y e) Dirección, supervisar e indicar direcciones durante la ejecución.
1.2. Gestión universitaria
La globalización ha exigido a las universidades adecuarse al entorno; amoldado sus procesos a una
realidad, donde la pasividad para dar respuesta ya no es pertinente, requiriendo directivos dinámicos y
competentes para enfrentar las demandas del entorno. Para Gutiérrez (2007), el éxito gerencial depende
de las competencias organizacionales del gerente y su capacidad para formar equipos de trabajo
eficientes. Asimismo, Ortega y Freites (2017) sostienen que la gestión universitaria son los mecanismos
administrativos aplicados en las actividades docentes, de extensión e investigación; por lo tanto, dada la
complejidad de las instituciones de educación superior (IES), enfrentarán los retos, causas y
consecuencias, donde la empatía propicia el apoyo a la gestión y sus estructuras para el mejoramiento.
1.3. Empatía humanística
Según el diccionario en línea de la RAE, (2020), “Es el sentimiento de identificación con algo o
alguien”; es decir, refiere la capacidad de comprender y compartir los sentimientos y experiencias con
los demás, asociada con un enfoque positivo hacia el bienestar humano. En el contexto de la gestión
implica escuchar, comprender y responder a las necesidades emocionales. Entonces, no solo se limita a
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reconfortar o apoyar en etapas difíciles, sino que también abarca la comprensión profunda de las
motivaciones individuales y colectivas dentro del lugar de trabajo.
Considera Márquez (2008), que las relaciones cotidianas afianzan el clima organizacional, dadas
las afinidades entre jefes, trabajadores e institución, en “este sentido la búsqueda del ideal en las
relaciones hombre-empresa, se expresa como el punto de referencia para alcanzar un mayor
compromiso” (p.39). Y en sintonía, para Fürstenau et al. (2025), el liderazgo en conjunto con la empatía
son valores necesarios en el fortalecimiento de las relaciones personales, percepciones y sentimientos de
cada uno; vinculando así la solidaridad, colaboración, ética, respeto, cooperación y moral, en el trabajo
en equipo, auditorias, supervisión, comunicación, evaluación y control.
Estas cualidades, propician el compromiso en pro del crecimiento institucional, con el menor
desgaste gerencial, emocional y de recursos. Asimismo, la empatía permite la cohesión entre los planes
estratégicos y las operaciones desarrolladas, consolidando un clima organizacional equitativo y promotor
de un efecto psicosocial, donde el ser humano potencia sus aspiraciones. Es decir, la universidad es una
organización humana, donde los valores repercuten en su funcionamiento y las mejoras del personal
como ente complejo, cuyas actitudes, aptitudes y necesidades determinan el equilibrio entre las
expectativas, misión y objetivos dentro del entorno del cual forma parte.
1.4. Beneficios de la empatía humanista para la gestión universitaria
La empatía en la gestión universitaria, conlleva a beneficios, ya que fortalece las relaciones entre
las personas; y si los directivos son empáticos, sus empleados tienden a imitarlo creando un ambiente
laboral armonioso y cohesivo. En segundo lugar, contribuye a la toma de decisiones más informadas,
porque la comunidad comprende las necesidades e inquietudes de todos, por lo tanto, las acciones a
ejecutar no solo favorecen los intereses de la universidad, sino también la de los empleados. Asimismo,
es necesario contextualizar las crisis, resaltando la pandemia sanitaria (COVID-19), que aceleró la
creación de equipos empáticos, capaces de adaptarse a los cambios y las preocupaciones emocionales o
psicológicas, ante la disminución del contacto físico. Al respecto, Guo (2022) considera que las
relaciones de confianza entre jefes y empleados, fomenta la empatía y un entorno donde el personal se
siente valorado y respetado, influyendo positivamente en la satisfacción, retención de talento y
productividad institucional.
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1.5. Implicaciones futuras de la empatía humanista en la gestión universitaria
La empatía humanista no es una tendencia pasajera, sino que representa un cambio funcional en
las organizaciones. A medida que las jóvenes generaciones ingresan al mercado laboral, la demanda por
entornos de trabajo empáticos y humanos crecerá exponencialmente, por consiguiente, las empresas
deberán asumir un enfoque más holístico, considerando además de los resultados financieros, el bienestar
mental y emocional de su personal. A esta realidad, no escapan las universidades; entonces, para
integrarla en la gestión universitaria, es esencial que los directivos desarrollen competencias
emocionales, entre ellas: la autoconciencia, la autorregulación, la motivación y las habilidades sociales.
La primera permite el reconocimiento de las emociones y su influencia en el comportamiento. A su vez,
la retroalimentación en una regulación, que propicia relaciones constructivas.
Según Gralla et al. (2024), la motivación crea propósitos colectivos, en donde las habilidades
sociales fomentan un clima laboral afectivo, Y para consolidarlo, es necesario crear programas de
formación y desarrollo personal que cultiven habilidades, para formar líderes empáticos y comunicativos,
para hacer diferencias notables y acertadas. Desde tiempos históricos las universidades se han
caracterizado por ser crisol del conocimiento y la cultura, asimismo su evolución ha estado influenciada
por cambios económicos, filosóficos, sociales y políticos.
Durante las décadas de los 70, 80 y 90, las IES eran elitescas, ya que solo ingresaba una reducida
población y con mecanismos de gestión muy limitados, pero a consecuencia de las políticas de
democratización impulsada por la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y
la Cultura (UNESCO), Banco Internacional de Desarrollo (BID), Organización de los Estados
Americanos (OEA), entre otros; ha convertido los procesos sociales en una piedra filosofal de la gestión
universitaria, permitiendo que un gran número de personas accedan a una educación superior de calidad.
Por consiguiente, las universidades como agentes de cambio social, deben abordar la equidad,
diversidad y sostenibilidad; e integrarlas en las estrategias de gerencia para lograr los objetivos
planificados a corto, mediano y largo plazo. Esto implica no sólo formar a estudiantes competentes, sino
también poseer una comunidad universitaria empática y responsable con su entorno y el medio ambiente,
donde valores como la pertinencia, empatía y responsabilidad social son imperativos en las Instituciones
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de Educación Superior (IES), para su funcionamiento, la consolidación en la opinión pública y en el
mercado laboral.
Igualmente, es importante en la gerencia universitaria la calidad educativa, las equivalencias y
acreditaciones de estudios conducentes o no a grado, certificados de capacitación o formación. Pero, en
la búsqueda de estándares de calidad, surgen los sistemas de evaluación externa e interna, en donde
organismos internacionales como la UNESCO y nacionales como la Oficina de Planificación del Sector
Universitario (OPSU) y el Consejo Nacional de Universidades (CNU) están llamados a ser críticos,
porque es esencial para la reputación de las IES, y también para asegurar en los egresados la formación
pertinente ante los desafíos del sector laboral o en sus comunidades.
Estos retos, imponen perspectivas a la gestión en las IES, en donde las posturas van desde el
optimismo hasta el escepticismo crítico. Al respecto, Tobón et al (2006) confirman que la adopción de
prácticas empresariales para mejorar la eficiencia y obtención de recursos en las universidades,
haciéndolas menos dependientes del Gobierno y más autosustentables; pero contrariamente, otros
piensan que esto ha llevado a la mercantilización de la educación superior, en donde el lucro está por
encima de la labor academicista. Esta disyuntiva precisa directivos visionarios y capaces de adaptar
estrategias según los cambios económicos, legales y tecnológicos, que den respuestas a los desafíos del
entorno con innovación e inclusión no solo para la supervivencia de las IES, sino también para su
relevancia social.
En consecuencia, se crean políticas más justas, que mejoran la comunicación interna y la habilidad
para escuchar o comprender las preocupaciones del personal, abordando problemas antes que se tornen
críticos y promoviendo un ambiente laboral colaborativo. Para Wu et al. (2024), el impacto de la empatía
humanística se extiende más allá de una relación entre directivo y empleado, por lo tanto, las IES como
organizaciones sistémicas, tienden a un mayor compromiso del personal y la búsqueda de su bienestar,
para obtener beneficios tangibles en estas instituciones, entre ellos: entorno de trabajo creativos,
relaciones sólidas e innovar en ideas que favorezcan el clima organizacional.
Mirando hacia el futuro, la empatía humanística tendrá un papel importante en la gestión. Con el
auge del teletrabajo y las nuevas dinámicas laborales post-pandemia, la necesidad de mantener
conexiones emocionales se ha intensificado; luego, las organizaciones (incluyendo las universidades)
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que no adopten prácticas empáticas podrían enfrentar desafíos en términos de deserción del personal o
satisfacción laboral. Asimismo, en un mundo globalizado, las universidades deben considerar las
diferencias culturales en la forma en que la empatía es percibida y valorada.
1.6. Ejemplos de empatía humanística en una época transmoderna
Diversas empresas la han implementado con éxito. Recuerdo la película “Aprendices fuera de
línea” (2013), también conocida como “Los becarios” en la cual se evidencia el enfoque de Google, para
integrar la empatía en su cultura organizacional. Esta empresa tecnológica, desarrolló programas de
apoyo psicológico, espacios de trabajo colaborativos y políticas de diversidad e inclusión, para oír las
preocupaciones y sugerencias de su personal en un ambiente confortable. Esta compañía, con sus
iniciativas de salud mental y bienestar, demostró que la empatía humanística coexiste con niveles altos
de innovación y rendimiento, permitiendo la readaptación según las necesidades.
Este comportamiento, ha sido imitado por algunas universidades. Entre ellas, se menciona a la
UPEL-IPB, en donde se ha priorizado la responsabilidad social y el bienestar de su personal, ofreciendo
horarios flexibles y acciones para responder a necesidades de los empleados, promoviendo un ambiente
empático y un liderazgo centrado en el ser, por lo tanto, la gestión universitaria debe fomentar la empatía
como elemento crítico para revolucionar, ante los cambios originados por la globalización y los avances
tecnológicos.
Es decir, que las habilidades de los directivos en las IES trascienden lo financiero y administrativo,
porque deben tener un conocimiento amplio de las dinámicas sociales, académicas, culturales y políticas.
Figuras como Claudine Gay, presidente de la Universidad de Harvard o la Dra. Gabriela Jiménez
Ramírez, Ministro del Poder Popular para Ciencia y Tecnología (Mincyt) y rectora de la Universidad
Nacional de las Ciencias Dr. Humberto Fernández-Moran (UNCHFM), han demostrado que las mujeres
en posiciones de liderazgo aportan una nueva visión en la gerencia, influenciando de forma positiva la
pluralidad en la toma de decisiones.
1.7. La época transmoderna
Antes la crisis de la modernidad, surge para dar respuesta a la transmodernidad. Aunque este
término fue usado en 1999, por el filósofo argentino Enrique Dussel en su libro Postmodernidad. Para
Rodríguez (2022), en ella coexisten planteamientos de la premodernidad, modernidad y postmodernidad;
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es decir, agrupa lo mejor de cada corriente histórica, tratando de responder a todas las interrogantes.
También afirma que, a pesar de las diferencias y distancias con los centros de producción, la tecnología
derribó las barreras de idioma y espacio-tiempo, ante una globalización de la cual es imposible escapar
y que ha revalidado al ente, la mujer y los menos favorecidos en los sistemas productivos.
Asimismo, afirma que “no es la síntesis de modernidad y premodernidad, sino de la modernidad y
la postmodernidad” (p. 11), pero persigue revalorizar e incluir al ente en la globalización tecnológica,
económica, ecología y cultural, así como su interconexión para concebir una realidad totalizadora y a su
vez difusa ante los avances científicos, las nuevas definiciones en el área laboral y la geopolítica mundial.
Luego, como paradigma sintetiza la racionalidad moderna desde la pluralidad postmoderna,
promoviendo un entorno diverso, interdisciplinario y conectado con el mundo para responder a las
confrontaciones entre la modernidad y postmodernidad.
Al respecto, Rodríguez (2022) elaboró una tabla comparativa para aproximarse a una visión del
proceso y del momento actual. En la primera columna caracterizó el impulso del pensamiento moderno,
en la segunda la ruptura heterogénea y en la tercera un cambio en la manera de accionar. Entonces, resalto
que en la transmodernidad la realidad es parte de la virtualidad y la jerarquización se sustituye por un
caos integrado, donde la telepresencia es tan válida como la presencia, ya que la internet permite la
instantaneidad de la información, donde las computadoras, tabletas y teléfonos inteligentes sustituyen a
los medios de información o lo masculino y femenino, se sustituye por lo transexual, entre otros.
2. Metodología
Se estudia un fenómeno desde la investigación hermenéutica-documental; por consiguiente, mi
método resume cómo acercarse al conocimiento, caracterizándolo socialmente como es experimentado,
percibido o vivido por mis actores sociales. Al respecto, Martínez (2006) resalta entre sus características:
a) Estudia una realidad vivencial poco comunicable, que determina la comprensión de la vida personal,
b) Se aplica a estudios psicológicos, sociológicos y educacionales, partiendo de la descripción sin
prejuicios, y c) Es cualitativo, porque explica la naturaleza, el comportamiento y esencia del fenómeno.
Asimismo, Gadamer (1984), afirma que todos los métodos se apoyan en la hermenéutica para producir
hallazgos y “… formas de experiencia en las que se expresa un conocimiento y una verdad que no puede
ser verificada con los medios de la metodología científica” tradicional (p. 24).
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Luego, comparto su postura de que percibo la realidad según la intransferibilidad, lógica, discurso
y creencias desde el ámbito de estudio, del cual surgirán verdades y valores como trasfondo de mis
percepciones. Las cuales fueron recogidas en una entrevista a directivos universitarios, para: a) Valorar
sus vivencias y experiencias, como una descripción del fenómeno, porque según Husserl (1962) el mundo
es como lo perciben los sujetos que lo viven; b) Considerar el ámbito, como insumo en mi actividad
hermenéutica y c) Desarrollar procesos para interpretar las posturas que los entrevistados asumen, porque
Gadamer (1984) enfatiza que la comprensión de la realidad surge de la continuidad subjetiva-
intersubjetiva, estableciendo premisas para vislumbrar la realidad de manera sistémica y contextual.
2.1. Diseño y fases de la investigación
Consiente en clarificar los pasos para conducir el proceso investigativo, hasta la obtención de un
resultado, y en coherencia con la metodología seleccionada, concibo una interdependencia entre las
partes del proceso no lineal y las características de los actores, las intencionalidades y posibles situaciones
impredecibles que pueden surgir. Por lo tanto, escogí el procedimiento propuesto por Martínez (2006)
integrado de cuatro (4) fases continuas, recursivas, superpuestas y entremezcladas. Este autor, otorga
importancia a la estructura de los actos externos como un conjunto, luego para su interpretación es
necesario la criticidad del análisis, según las metas de cada etapa:
1. Etapa previa. Clarificando el presupuesto: Establecí las bases teóricas y normas para guiar el proceso
investigativo y la caracterización del escenario estudiado.
2. Etapa descriptiva: Recogí las experiencias y describí el fenómeno, actuando con transparencia para
reflejar la realidad según la postura de los entrevistados. Asimismo, justifique las técnicas aplicadas.
3. Etapa estructural: Analicé la información, determinando su significado y triangulé para develar
aspectos temáticos, describiendo los protocolos, significados más relevantes, límites e idea central para
cada unidad de análisis.
Discusión de Evidencias: Escribí mis reflexiones desde las relaciones, categorías obtenidas y el
cruce con otros teóricos para establecer comparaciones, complementos, diferencias o semejanzas.
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2.2. Criterios de selección de los informantes claves
Los informantes claves fueron escogidos con intencionalidad, dado los propósitos para asegurar
una información confiable y pertinente. Consideré entre los criterios de selección: tener títulos
académicos de cuarto o quinto nivel, más de 4 años de labor en el cargo; asimismo, escogí a docentes
con experiencia en cargos de dirección intermedia (coordinador institucional, de programa o jefe de
departamento, laboratorio, entre otros) con disposición para ofrecer transparencia según el rol que
asumen y el conocimiento del contexto.
Elegí la Universidad Pedagógica Experimental “Libertador” - Instituto Pedagógico de
Barquisimeto “Luis Beltrán Prieto Figueroa” (UPEL-IPB), como escenario de estudio y la codifiqué
como 2L. Entreviste a tres (03) directivos quienes, con sus criterios, conocimientos y experiencias, toman
decisiones académicas, administrativas y económicas en la comunidad universitaria. Asimismo, fueron
identificados como Actor Versionante 1 (AV1) y sucesivamente hasta AV3, contestaron un guion con
12 preguntas abiertas. Estos informantes fueron claves, porque de sus aportes emergieron las categorías
iniciales, subcategorías y unidades de análisis, para plantear recomendaciones sobre el objeto estudiado.
Técnicas e Instrumentos para recolectar la Información.
Utilice la observación y la entrevista en profundidad. Rusque (2007) define la primera como
“aquella que hace que el investigador se inserte en la comunidad y se mezcle con las demás personas,
produciendo el menor grado de cambios posibles en la vida cotidiana de las personas”. (p. 190), porque
su carácter emergente, me acerca al objeto desde su cotidianidad, para captar opiniones, acciones,
sentidos y actividades de la vida e intereses de los actores. Desde luego, mi accionar como docente
universitario, ayudo en el diagnóstico preliminar, que a su vez sirvió como imagen inicial de la realidad
estudiada. De igual manera, afirma que la entrevista en profundidad es:
...un método de recolección de información que algunas veces resulta ser más parecido a una
conversación que a un intercambio formal de preguntas y respuestas, pero que sin embargo no
puede quedarse solamente a nivel de una conversación, porque si esto sucediera difícilmente
puede formar parte de las teorías de investigación. (p. 181).
Según esta autora, es un proceso abierto, donde fluye el discurso conversacional para obtener la
información. Entonces, es importante aceptar lo que el sujeto refiere, sus perspectivas, experiencias,
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creencias y valores; para su registro usé una grabadora de audio con la finalidad de reproducir los
acontecimientos e incidentes importantes. Para Rodríguez, et al. (1999) que es una conversación abierta,
donde se abordan hechos y actividades del entrevistado, difícil de observar directamente; ya que nos
presentan una visión de la realidad, desde sus perspectivas, necesidades y limitantes. Por eso, apliqué
una entrevista semiestructurada partiendo de un guion basado en las intencionalidades de estudio; a partir
de la cual generé la documentación para procesar la información en base a las unidades de análisis.
2.3. Técnicas para analizar la información
Usé la categorización y la triangulación. Según Coffey y Atkinson (2003), la primera es la
codificación para organizar y relacionar la información a un concepto preliminar, que permite establecer
categorías. Es decir, es descomponer la información en unidades significantes, para percibir las ideas
principales planteadas. Mientras la triangulación, es el cruce de la información con los teóricos citados y
mi opinión, para interpretar lo manifestado. Con esta recopilación, contraste o uní los testimonios
semejantes o divergentes. En el análisis usé una matriz para triangular y analizar la realidad desde
diferentes puntos de vista, surgiendo entre las unidades: Transmodernidad y Liderazgo. Los pasos
aplicados fueron:
1. Ordené la información. Luego, categorizaré las significaciones de cada evento, usando la Matriz I.
Organización de la Información para la Asignación de Categorías Iniciales y Detección de los Hallazgos
Relevantes. Después inicié mi actividad hermenéutica e interpretativa; de la cual obtuve las categorías
iniciales y subcategorías, para describir las características con coherencia y lógica.
2. En la asignación de categorías, para conseguir los hallazgos, triangulé la información, usando la matriz
II para la integración de los hallazgos relevantes en las categorías surgidas.
Luego contextualicé la realidad narrada, de la cual obtuve los elementos para clasificar, interpretar,
codificar y categorizar en relación al todo, a medida que emergían los significados relevantes.
2.4. Análisis de la información
Para Rodríguez et al. (1999) analizar significa disgregar el todo en sus partes para sintetizar o
reconstruir con el fin de establecer relaciones coherentes, complementarias, comparativas o
exploratorias. Para el análisis, primero transforme los archivos de audio (MP3) a texto (docx) con los
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softwares en línea (Sonix y Transkriptor). Asimismo, usé el paquete de análisis cualitativo ATLAS.TI
para definir las subcategorías iniciales (códigos) y las agrupé en categorías emergentes (Familias), y con
su respectiva triangulación determiné los contenidos relevantes y las combinaciones entre subcategorías;
para interpretar la empatía humanística en una era transmoderna, en función de consolidar la gestión en
las universidades.
3. Resultados: análisis y discusión
La transmodernidad, exige una internacionalización de la educación superior, partiendo del tráfico
de conocimientos y las redes colaborativas entre diferentes IES. Esta apertura, incluye programas de
intercambio y asociaciones con otras universidades e institutos de investigación para enriquecer la
experiencia educativa. Asimismo, refuerza la innovación en la solución de problemas sociales complejos
y la obtención de resultados a través de la colaboración transnacional en la creación del conocimiento.
Considero, que la trascendencia de la crisis, redefine los retos éticos, sociales y políticos no resueltos
(igualdad, justicia, libertad, entre otros), sin descartar las críticas a la postmodernidad y sus intentos para
reformular su ontología, eliminando vacíos para dar respuestas a una sociedad racional, creadora, formal,
axiológica y sin esencialismos en la elección de reglas justas y válidas en diversas prácticas, donde el
compromiso y la defensa del ser se consoliden, sin descuidar la meta planteada en un mundo globalizado.
Al respecto, consideran Gibbons et al. (2010), que el conocimiento en conjunto con las estrategias,
fortalecen las alternativas de autogestión y agregan confianza, credibilidad y la transparencia financiera.
Sin embargo, estas cualidades en nuestro país producto de la crisis social, económica, política y jurídica,
están muy cuestionadas, al punto que organismos gubernamentales y privados, están en estado de
deterioro igual o peor al de las universidades; sin embargo, considero que la búsqueda de la sostenibilidad
es el norte a seguir y establecer alianzas, definiendo sus limitantes y normas de convivencias, es una
opción. Estas exigencias requieren de un liderazgo orientado a la evolución hacia un modelo colaborativo
y horizontal. La figura del gerente autocrático ya no es viable, y ahora urge es un líder transformador o
catalizador de cambios, donde la empatía, pertinencia e inteligencia emocional son decisivas.
Por lo tanto, los directivos universitarios deben ser capaces de gestionar equipos de trabajo,
promoviendo un ambiente laboral positivo que fomente la creatividad y el bienestar. Asimismo, la
sostenibilidad es afectada por la globalización, virtualización y validez de la información. Luego, en las
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IES es inevitable consolidar estos procesos, porque “El poder no radica ya en la posesión de bienes
materiales, fundamento de la llamada sociedad industrial, sino en la posibilidad de acceder a información
privilegiada que permita obtener una determinada ventaja diferencia con la competencia.” (Tobón et al,
2006. p. 32). Es decir, que capacitación apropiada, manejo de herramientas tecnológicas telemáticas, uso
del tiempo y conocimiento, permitirán obtener la información al momento y de diferentes sitios, para
usarla según los criterios en el descarte, selección y gestión de las opciones. A continuación, presento en
la tabla 1, el proceso de triangulación desarrollado para obtener los significados relevantes.
Tabla 1. Matriz II. Integración de los hallazgos relevantes detectados en las categorías emergidas.
Unidad Regente:
Liderazgo.
Categoría:
Compañerismo
Subcategoría:
Empatía Humanística (14)
Código/Universidad:
2L
Código/Entrevistado:
Comentario del Entrevistado
Contraste Teórico
AV1
(29) … no puede faltar la planificación, (9/14) la
supervisión con empatía, (9/35) el control de las
labores y del trabajo a distancia … (14) La
empatía y así entender a los trabajadores ya sean:
obreros, empleados o profesores …
Según Márquez (2008) “La
relación óptima sería en
todo caso, el ideal de
vinculación perfecta, entre
las necesidades, intereses
del trabajador con la visión,
misión, metas y sistema de
valores de la empresa, los
cuales generalmente son
abordados de una manera
subjetiva o intersubjetiva
…” (p. 56). Siendo
importante que el directivo
gestione aplicando
parámetros para fortalecer
la vinculación del hombre
con la organización
AV2
(14) el gerente universitario debe tratar a través
de su gestión de producir un impacto positivo en
el ámbito donde actúa, por ello debe ser justo, …
las organizaciones deben estar más humanizadas
…
AV3
… (1) lo que es la adaptabilidad, (32) lo que es la
responsabilidad y (14) el ponerse en los zapatos
del otro, en lenguaje coloquial. Es decir, que lo
caracteriza, la empatía, (37) el trabajo en equipo
que es fundamental, la motivación, creatividad,
innovación …
Interpretación del Investigador
Los actores sociales, presentan sus cosmovisiones sobre la empatía como cualidad que no pueden faltar en un
directivo, para desarrollar un trabajo presencial o a distancia; sin obviar que las competencias se aplican
diferente en ambos casos.
Fuente: Elaborado por el autor (2024).
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4. Análisis y discusión de los resultados
Siendo la empatía la habilidad de comprender y compartir los sentimientos de otras personas. En
un contexto transmoderno, se debería integrar al liderazgo y la cultura organizacional, en busca del
bienestar común en la comunidad universitaria, promoviendo un ambiente de respeto y colaboración. Por
lo tanto, el directivo no solo debe preocuparse por el cumplimiento de las funciones esenciales, sino que
también por el desarrollo personal y profesional. Esto se traduce en un espacio laboral, donde los
empleados se sienten valorados y motivados a contribuir, a medida que poseen mayor satisfacción
laboral.
Entonces, surge un punto donde se cruzan, la educación superior, la cultura organizacional y la
empatía para crear oportunidades, superar desafíos y enfocar la administración en las IES. Por lo tanto,
coincido con Altbach (2014), en la necesidad de caracterizar los procesos para enmarcar la gestión
universitaria en el siglo XXI, enfatizando la pertinencia humanística, liderazgo inclusivo, adaptabilidad
e innovación como elementos en la autosostenibilidad y éxito institucional. Igualmente, Márquez (2008)
considera una incoherencia la falta de solidaridad en la organización; porque sin ella, no se promueven
la comunicación ni los compromisos entre el personal, siendo evidente que actuar en conjunto con sus
conocimientos y actitudes, será un condicionante para el éxito. Sin embargo, la posición y representación
del ser humano en la organización, algunas veces es descartada con justificaciones financieras.
Es frecuente esta situación en las universidades, cuando el Ejecutivo asume que son una carga
financiera y administrativa para la Nación. Entonces, surge un debate sobre el papel de la educación
universitaria, el equilibrio entre los intereses de las IES y una gerencia centrada en la misión y visión
institucional; al respecto, insisto en encontrar un integrador en la gestión, para asegurar su efectividad,
sin comprometer la ética y su función educativa. E infaliblemente, este elemento es la empatía entre la
comunidad universitaria, para consolidar la gerencia y las posibilidades de desarrollo sean aprovechadas
al máximo, para dar respuestas al financiamiento, calidad educativa y demandas en el mercado laboral.
Al respecto, la crisis económica global de 2008 fue un ejemplo que incito a las IES a ser resilientes;
y la resiliencia tiene mucho que ver con el ser y las relaciones empáticas. Ese año, algunas universidades
se encontraron con presupuestos reducidos, obligando a sus directivos a reformular nuevas formas de
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gestionar. En la República Bolivariana de Venezuela (RBV), este escenario aún existe, entonces urge la
creación de estrategias de financiamiento, como las alianzas y búsqueda de fondos para investigación,
asegurando así su sostenibilidad, en donde ambas requieren la empatía humanística. Por lo tanto, las IES
deben promover comunidades y espacios de aprendizaje donde la cocreación del conocimiento,
contribuya al desarrollo integral de la sociedad; por lo tanto, la empatía humanística en una época
transmoderna, desde los procesos de gestión, necesita incluir la adaptación, innovación y liderazgo para
aseguran la relevancia y sostenibilidad de estas instituciones.
4.1 La evolución de la gestión universitaria en transmodernidad
La transmodernidad ha introducido tantos cambios en la administración universitaria, que ha tenido
que readaptarse a nuevos paradigmas y desafíos impuestos por la globalización. Ya en el 2010, Gibbons,
et al., planteaban el surgimiento de una era caracterizada por la convergencia de lo tecnológico, cultural
y social, que exigía cambios drásticos en las estructuras tradicionales. Al respecto considero que la
gestión universitaria no escapa a estas exigencias; pero lo que diferencia a la transmodernidad es su
totalidad y carácter integral, obliga a las universidades a replantearse su lugar en la sociedad y cómo
hacen uso de sus recursos y estrategias, como factores clave en su transformación para consolidar una
gerencia universitaria, obligada a asumir algunas directrices del modelo de gestión empresarial. (Vitz,
2017).
Y las universidades que integren estos principios en su gestión estarán mejor posicionadas para
enfrentar los desafíos y mantener su relevancia en un mundo en constante evolución. Sostienen Tobón,
et al (2006) que, durante la globalización económica, muchas universidades comenzaron a adoptar
prácticas del sector privado para mejorar su eficiencia y competitividad. Empresarios como John D.
Rockefeller, Steve Jobs, Larry Page, Sergey Brin, Mark Zuckerberg, Jebb Bezos y Andrew Carnegie
modelaron ideales de gestión que enfatizan la eficiencia, tecnología y rendición de cuentas; encontrando
partícipes en las universidades, las cuales han reformulado sus prácticas orientándose a la excelencia
académica y viabilidad económica, que garanticen ingresos para consolidar la autosostenibilidad
financiera.
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4.2. Desafíos y oportunidades en la implementación de la empatía humanística para gestionar
universidades
A pesar de los beneficios, implementar una cultura con empatía humanística tiene sus desafíos,
entre ellos: la resistencia al cambio por parte de los directivos y el personal; ya que cuando existen
estructuras y prácticas, que priorizan la eficiencia sobre el bienestar emocional del ente, se requiere un
compromiso de la baja, media y alta gerencia para revalorizar al ser, cambiando su concepción de capital
a talento humano. Otro desafío es la falta de habilidades empáticas en los directivos, porque algunos no
tienen la capacidad de ser empáticos, y necesitan formación para desarrollarla. Entonces, para superar
estos retos, las IES deben implementar programas de formación que desarrollen habilidades blandas en
la comunidad universitaria, en sintonía con los cambios introducidos por la globalización.
Adicionalmente, no debe ser confundida con complacencia; es decir, es vital definir el punto de
equilibrio entre empatía-establecimiento de estándares-expectativas de rendimiento, donde se fomente
un ambiente laboral que valore el bienestar emocional y la responsabilidad profesional. Otro de los retos
es la integración de tecnologías en todas las áreas de la educación superior. Por lo tanto, las IES necesitan
plataformas digitales para realizar sus funciones de docencia, administración, extensión e investigación,
esto demanda una inversión financiera en infraestructura física y tecnológica, así como la capacitación
del personal, pero también representa una oportunidad para darle a la educación accesibilidad y calidad.
Entonces, la globalización ha endurecido la competencia entre universidades, obligándose a actualizar
sus programas académicos, apostando por la integración mundial e innovación, para dar respuestas al
sector empresarial e industrial.
Entonces, la transmodernidad, es un catalizador para una educación global y colaborativa, que es
imposible sin acuerdos de cooperación y movilidad estudiantil. En esta acción integradora, no descarto
el papel de las tecnologías de la información y comunicación (TIC) al revolucionar la educación superior.
Entre sus aportes, resaltó que las herramientas digitales permiten otras maneras de enseñanza y
aprendizaje; por ejemplo, en la actualidad las universidades pueden emplear aulas virtuales o Entornos
Virtuales de Aprendizajes (EVA), para ofrecer cursos en línea masivos y abiertos, ampliando su alcance
y venciendo las barreras espacio-tiempo. Esta transformación digital plantea oportunidades y retos a la
gerencia; por un lado, las TIC facilitan el acceso a la educación, y por otro, crean una competencia intensa
entre las IES, en donde la adaptación es un factor en la promoción del éxito educativo e institucional.
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Sin embargo, un aspecto que no debe subestimarse es la influencia de las políticas gubernamentales
en la gestión universitaria; es así, como los cambios en la legislación educativa, financiamiento e
investigación han impactado grandemente sus estructuras y operatividad. En nuestro país y en otros
contextos, en donde el apoyo gubernamental es limitado, las universidades deben estudiar e implementar
otras alternativas de financiamiento y desarrollo, utilizando innovación y el establecimiento de alianzas
como herramientas para la autogestión, lo que exige una gerencia universitaria adaptada a un mundo
globalizado, en evolución y en constantes cambios.
Entonces, urge definir las demandas en educación superior, así como el enfoque crítico en los
procesos de enseñanza y aprendizaje (PEA), según las experiencias previas de los estudiantes. Es decir,
mientras las universidades sean flexibles y abiertas a los cambios estarán mejor posicionadas para
enfrentar los desafíos; entre ellos el surgimiento de la bioelectrónica, electromedicina, el aprendizaje
automatizado usando software (APP y paquetes de computación, por ejemplo, Duolingo), la robótica,
computación cuántica e inteligencia artificial (IA), las cuales prometen nuevas maneras de impartir la
educación. Luego, la gestión universitaria tiene que integrar estratégicamente estas herramientas,
garantizando el complemento de las tecnologías sin suplir la interacción humana en los PEA.
Conclusiones
La empatía humanista es esencial en la gestión contemporánea universitaria. Su implementación
no solo mejora la satisfacción, sino que promueve una cultura organizacional saludable y la relación
positiva y productiva entre jefes y empleados. Aunque existen desafíos en su implementación, sus
beneficios son indiscutibles, ya que a medida que las instituciones adoptan este valioso enfoque, para la
gestión en el contexto actual, se reconoce sus beneficios y desafíos, se fomenta un pilar fundamental en
la creación de organizaciones más humanas, autosostenibles y mejor preparadas para enfrentar las
complejidades del entorno laboral del futuro, es decir que incorporar la empatía humanística no solo es
una acción ética, sino también una estrategia eficaz para lograr el éxito en un mundo cada vez más
globalizado.
En primer lugar, es esencial entender que la transmodernidad, se refiere a una etapa más allá de la
modernidad y la posmodernidad, donde se integran perspectivas epistemológicas, políticas, tecnológicas,
culturales y sociales. Por lo tanto, la gestión universitaria debe abordar la diversidad y complejidad del
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entorno, a través de la inclusión de las experiencias y diferentes voces en la toma de decisiones, como
proceso que enriquecerá la vida académica y contribuirá a crear ambientes equitativos. Esta dinámica
exige directivos facilitadores del diálogo y la colaboración, fomentando la participación de estudiantes y
del personal docente, administrativo y de servicio.
Otro proceso central en la gerencia universitaria transmoderna es la innovación (Vitz, 2017) por lo
tanto, las TIC deben revolucionar el ámbito educativo desde los procesos de enseñanza y aprendizaje
hasta la gestión administrativa, dada la incorporación de plataformas digitales, de aprendizaje en línea y
herramientas de gestión de datos para responder a las demandas sociales; siendo vital la capacidad de
adaptar los currículos y los métodos de enseñanza a estos cambios tecnológicos. Asimismo, estas
instituciones deben promover una cultura de innovación que no solo se limite a la adopción de nuevas
tecnologías, sino que impulse la investigación, la extensión y el desarrollo autosostenible, garantizando
que sus programas académicos sean relevantes y estén alineados con las necesidades del mercado laboral.
Luego, la implementación de tecnologías como la inteligencia artificial, pueden influir en la dinámica
laboral, debe hacerse con sensibilidad hacia las necesidades humanas.
Entonces, la gerencia universitaria además de un aspecto administrativo, es parte esencial en la
educación que refleja y responde a necesidades para enfocar con equilibro la excelencia académica y la
gestión eficaz en las IES, para desempeñar un papel en la formación de líderes, profesionales y
pensadores críticos. Por último, al integrar estos procesos, las universidades pueden enfrentar los retos
de su entorno y aprovechar las oportunidades para convertirse en agentes de cambio social. En
conclusión, la gestión universitaria en un contexto transmoderno, debe ser dinámica y participativa,
valorar la diversidad y potenciar el talento de sus integrantes, asegurando el futuro de la educación
superior en un mundo en constante transformación que requiere adaptabilidad, innovación y
responsabilidad.
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Declaración de conflicto de interés y originalidad
Conforme a lo estipulado en el Código de ética y buenas prácticas publicado en Revista Ethos, el autor
Palacios, Cesar Antonio declara al Comité Editorial que no tiene situaciones que representen conflicto
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transmodernidad: un análisis desde la Gestión Universitaria, en relación con su publicación. De igual
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